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    转变财务角色,业财融合实现价值创造

    来源:网友投稿 发布时间:2022-03-20 09:40:57

      摘要:由于财务与业务的融合可产生1+1>2的经济效应,业财融合已成为趋势。传统管家型财务由于重核算轻管理,已经不适应企业管理需求,财务转型成为必然。推进业财融合,必须找出财务部与业务部的契合点,并在该点上加强其契合度。本文就电力综合服务企业目前业务和财务协同中存在的问题,开展深入分析,提出相应的加强业财融合措施,为企业可持续发展提供了坚强支撑。
      关键词:业财融合;财务转型;企业管理
      业财融合即业务与财务相关工作的有效融合,其有机结合有利于提高两个部门的沟通协作效率,促进企业经济效益提升,实现企业价值创造,对企业的发展有重要的意义。
      一、业财融合的必要性分析
      传统财务通常与业务部门分线并行,少有交叉,但这一财务模式已经满足不了企业经营发展模式的需求。因此,财务部和业务部必须要突破原有思维,消除对接缝隙,通过有效融合,充分发挥管理效能。
      (一)充分发挥财务决策支持
      传统的财务偏向核算型,将财务定位于信息反馈者,这严重制约了财务职能的拓展空间,看不到其决策支持功能及管理价值。因此,只有推进业财融合,让财务触角向业务端延伸,在业务链条中的业财接合点嵌入,促使财务转型,才能在角色转变中充分发挥其决策支持功能。
      (二)有效控制企业的经营风险
      宏观形势和市场环境多变,财务要对企业生产经营主要环节需要实施完整、闭合、严格、有效的控制,动态改进内部控制薄弱环节,必须延伸到业务活动的全过程,特别是资金、采购、销售、营销等业务环节中。这必然要求财务管理与业务工作协同运作,实现其控制监督与防范风险的目标。
      (三)提升财务分析质量,增加财务分析价值
      计算机信息处理技术的快速发展,使得财务管理人员可以更快捷、系统的获取市场信息与经营数据,通过建立嵌入经营分析的财务分析模型,可以提升财务分析质量,增加财务分析价值。
      (四)有利于企业价值管理理念的推行,促使企业战略落地
      业财融合的状态下,财务部与业务部人员将是充分沟通合作的状态,这样利于双方对企业价值最大化目标形成共识,有助于强化财务对业务活动的渗透,从而将财务理念中的时间价值、现金管理、经营效率等价值管理理念融入业务活动中,提升企业战略执行力。
      二、电力服务企业推进业财融合的障碍及分析
      (一)财务人员思维与格局受限,融入业务的积极性及程度不高
      电力服务企业的财务人员结构普遍存在年龄老化、综合能力和知识结构与业财融合要求有差距的情况。另外,由于该类型企业在电力体制改革前,是在未完全竞争的市场状态下开展业务,这导致财务人员对于业务的敏感性与自身思维的变化不足。而企业在招聘财务人员时,也更多的从专业水平去考量应聘者,忽略对其综合性财务管理素质的评价,这在人的因素上很大程度的阻碍了业财融合的推进。
      (二)业务部门对于财务人员的介入存在偏见
      受长期条块分割的思想影响,业务部门对财务人员的介入常存在偏见,甚至警惕,不愿财务人员介入其相应的业务中,这给业财融合主观制造了鸿沟。造成偏见的原因主要体现在:财务部门在介入业务部门前缺乏基本的业务知识储备,业财对话出现沟通障碍;财务人员受传统财务的思想影响,服务心态不足,更多以监督者自居。导致业务对财务工作存在诸多误解。因此,如果缺乏企业决策层对业财融合工作系统支持,单凭财务部或者业务部门的力量,业财融合将成为空话。
      (三)业财目标不统一,业财融合度不饱满
      由于财务部门和业务部门两者之间各自的管理方向和目标有所不同,从而导致二者考虑问题的落脚点存在着明显的差异,很多时候不能取长补短,相互配合,因此业财融合达不到理想状态。
      (四)缺乏满足业财融合需求的信息管理系统
      长期以来,电力服务企业通常缺乏具备此功能的数据管理系统,财务管理与业务系统通常由不同的信息处理系统进行管理,形成信息孤岛。导致很多财务数据和业务数据不能互动而出现“闲置”,制约了业财融合的程度。
      三、找准业财契合点,推动电力服务企业业财融合
      (一)积极打造适应业财融合的财务团队
      实施业财融合的前提是财务的转型,针对电力服务企业的财务人员结构老化,知识结构断层的情况,必须加大培训及学习力度,积极打造一支具备战略思考能力、良好的沟通能力、业务理解能力、信息技术处理能力和战略管理会计技能的财务队伍。这支队伍通常分为几个层次,包括战略财务、核算财务和业务财务。战略财务处于财务管理工作的宏观层面,占比通常在10%;核算财务处于财务管理工作的微观层面,占比通常在30%-40%。而业务财务处于财务管理工作相对独立的工作层面,其主要向业务提供财务支持,该层面的的财务不仅要懂财务,更要有一定的业务知识储备,这是财务团队中与业务直接对接的层级,其设立目的是将财务管理理念将渗透到业务层,为经营提供专业支持。通常占比在50%—60%。
      (二)頂层系统推进,消除业财隔阂
      企业决策层必须将业财融合作为一项系统性工作,对财务部门与各业务关系进行协调,使财务顺利渗透至各业务领域,消除两者摩擦,财务可为业务提供支持的几个契合点有:
      1.预算管理管理活动中,财务部门可加强全面预算管理理念向业务部门的渗透,利用其专业财务知识,将预算编制方法指导于业务部门,协助基层业务部门科学编制部门预算,加强业务部门预算编制的规范性。在预算实施控制环节,向业务部门传导财务思维,提高业务部门的成本预算管控意识,从而改善其预算执行中不合理性。
      2.投资管理活动中,财务部门可为公司投资决策机构在实施投资决策时提供财务支持,利用专业财务知识及风险控制意识,为投资决策部门提供专业的意见与建议。如评估项目现金流、投资决策指标测算,项目的财务可行性分析等,将财务管理理念传导至业务前端,充分发挥财务价值的守望作用。

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